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Häufig gestellte
Fragen (Frequently asked questions) Sind Sie
für oder gegen eine Demutualization (Veränderung der Gesellschaftsform von
einem “Verein auf Gegenseitigkeit” in eine Kapitalgesellschaft – Anm. d.
Übers.)? Ich habe 2000 für
die Demutualization gestimmt, unmittelbar bevor die aktuellen Probleme
erkennbar wurden. Der Vorstand betreibt jetzt die Umwandlung in eine
Kapitalgesellschaft weil er glaubt, keine andere Wahl zu haben. Wegen des
geschrumpften Gesellschaftsvermögens kann er es sich nicht mehr leisten, den
Mitgliedern die Vorteile des Vereins auf Gegenseitigkeit zukommen zu lassen.
Diese bestehen hauptsächlich aus höheren Gewinnzuweisungen, mit denen die
Mitglieder an den Gewinnen der Geschäftsbereiche beteiligt werden. Jetzt wird
der Wert der Gesellschaft für die Mitglieder ausschließlich vom Erfolg des
Turnaround-Programms abhängen. Vor vier Jahren war meine Versicherungspolice
über 90.000£ (ca. 150.000 EUR, Anm. d. Übers.) wert. Heute beträgt der Wert
weniger als 75.000£ (ca. 125.000 EUR), trotz jährlichen Versicherungsprämien
in Höhe von 3720£ (ca. 6.200 EUR). Meine erlittenen Verluste kann ich nur
durch die bei einer Umwandlung in eine Kapitalgesellschaft ausgegebenen
Aktien mildern. Ich befürworte dies daher nach wie vor. Wollen Sie
das Management ablösen? Nein Warum
lassen Sie den Vorstand dann nicht einfach weitermachen? Im Rahmen seiner
Öffentlichkeitsarbeit erklärt Standard Life seinen Mitgliedern immer wieder,
wegen der so stark gesunkenen Inflationsrate wären geringere Renditen bei
Policen mit Gewinnbeteiligung (“with-profit policies”) zu erwarten. Das lenkt
vorsätzlich die Aufmerksamkeit von den tatsächlichen Gründen für den
anhaltenden Niedergang der Bonuszuweisungen von Standard Life ab. In den
Jahren 2000 und 2001 legte der damalige Vorstand 85% der Anlagegelder der
Policen mit Gewinnbeteiligung in Aktien und Immobilien an. Ian Lumbsden
brüstete sich damit, daß Standard Life genügend Kapital hatte um dieses
Risiko einzugehen. Der Anlagestock wurde vom Crash in 2000 und 2001 mit
voller Wucht getroffen. Die Verluste bei Standard Life waren so groß, daß das
„Excess Capital“ (Kapital, das die gesetzlich geforderten Mindestreserven
übersteigt) von 9,4 Milliarden Pfund 1999 auf 1,32 Milliarden Pfund im
November 2003 fiel. Besser geführte Wettbewerber wie Prudential sahen den
Zusammenbruch voraus und schichteten in Anleihen um. Prudentials Verlustrate
beim Anlagestock der Policen mit Gewinnbeteiligung betrug 53% der Verlustrate
von Standard Life. Der Vorstand hat
auch die Wirkung anstehender Regulierungsänderungen falsch eingeschätzt,
durch welche die Kapitalanforderungen für das Geschäft mit Policen mit
Gewinnbeteiligung erheblich verschärft wurden. Standard Life mußte seine
Bonuszuweisungen gleichsam mit der Axt kürzen. Der Anteil von
Aktien/Immobilien im Anlagestock wurde auf 50% verringert. Viele der
Vorstandsmitglieder der späten 1990er/frühen 2000er sind immernoch im Amt –
Sir Brian Stewart gehört dem Vorstand seit 1993 an. Eben dieser Vorstand
beansprucht nun die alleinige Verantwortlichkeit für die Überwachung eines
auf 2 Jahre angelegten Turnaround-Plans und eine 100 Millionen Pfund teure
Aktienemission – um, wenn möglich, die früheren Entscheidungen des Vorstands
zu korrigieren. Nachdem er die Gelder der Mitglieder in großem Stil in den
Sand gesetzt hat, beanspruchen die Vorstand nun die alleinige Leitung der
Rettungsoperation. Das ist nicht fair. Die Mitglieder sollten selbst in der
Lage sein, den Fortschritt zu überwachen. Was
befähigt Sie dazu? Die Bank of England
hat zweifach beglaubigt, daß ich fähig und passend dafür bin, leitende
Managementpositionen bei in Großbritannien zugelassenen Banken einzunehmen. Ich wurde bei der
Chase Manhattan Bank (jetzt J P Morgan Chase) im Bereich Corporate Finance
ausgebildet. Ich habe dort fast 13 Jahre gearbeitet. Zuletzt war ich dort als
stellvertretender Leiters des Kreditwesens Großbritannien und verantwortlich
für Finanzinstitute, einschließlich Versicherungsgesellschaften. Viele Jahre
lang war die Analyse von Fehlentwicklungen bei Unternehmen mit
Finanzschieflagen ebenso Bestandteil meiner Arbeit wie die
Durchführungsüberwachung von Turnaround-Lösungen. Diese Fähigkeiten sind
direkt bei der Überwachung von Standard Life anwendbar. Ich bin qualifiziert
durch meine erlittenen Verluste. Im Jahr 2000 konnte ich mich auf eine zu
erwartende Ablaufleistung von etwa 235.000 £ (ca. 375.000 EUR) freuen. Heute
wäre ich froh, 135.000 £ (ca. 225.000 EUR) zu bekommen. Das unterscheidet
mich sehr von den amtiertenden Vorständen. Es ist nun einmal das Geld unserer
Familien, für das ich kämpfe. Das solidarisiert mich mit allen anderen
gewöhnlichen Mitgliedern, die durch Standard Life so üble Verluste erlitten
haben. Wie würden
Sie das Standard Life Turnaround-Konzept überprüfen? Wir würden die
Geschäftspläne von Standard Life und ihre Ausführung prüfen – cash flows,
Kapitalkosten, Benchmarks und Wettbewerb, Risiken, Managementvergütungen und
Eigenkapitalbewertung. Wie können
Mitglieder so etwas tun? Nur durch uneingeschränkten Zugang zu den
Turnaround-Dokumenten, dem Management und den Beratern. Sie brauchen den
gleichen Grad an Offenlegung wie der Vorstand selbst. Sind Sie
ein Einzelkämpfer? Nein. Ich habe die Unterstützung von fast 400 Mitgliedern, die mich nominiert haben. Ich habe eine wachsende Mitgliedervereinigung. Ich habe einen Beraterstab erfahrener Profis – ein Unternehmensanwalt, ein unabhängiger Versicherungsfachmann, einen Senior IFA (IFA: Unabhängiger Finanzberater, Anm. d. Übers.) und einen Wirtschaftsprüfer für Investment Management. Befürworten
Sie den Wegzug Standard Lifes von Edinburgh? Nein. Ich bin dafür,
daß Standard Life sein Geschäft ohne „gold plating“ (gold plating:
umgangssprachlich für unnötige Luxusausgaben, Anm. d. Übers.) betreibt. Die
Brache steht in dem Ruf, sich luxuriöse Büros und verschwenderische
Bewirtungsaufwendungen zu leisten. Mitglieder, die Edinburgh besser kennen
als ich erzählen mir, daß sich das Standard Life Management seit langem „wie
Könige aufgeführt“ haben. Ich bin für einen wirtschaftlichen
Geschäftsbetrieb, mit niedrigsten Kosten als Ausdruck einer effizienten
Führung. Es liegt beim Vorstand zu entscheiden, wie das erreicht werden soll.
Es weiß, was es zu tun und zu lassen hat, um wettbewerbsfähig zu sein.
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